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竺福江:怎樣的傳承才是成功的
發布日期:2015-06-29 瀏覽量:5282次

 

    我在“民生”工作已有整整四十個年頭了。


  我和很多民營企業家一樣,都會考慮一個問題,那就是企業如何傳承?企業傳承從根本上講是解決一個誰來接班的問題,但并不僅僅是一個接班人的問題。我認為,企業傳承首先是“企業文化”的延續,其次才是誰接班的問題,當然,還有制度和體制上的安排。


  一個企業的真正價值,除了在近期有一個好的增長,更重要的是它具備較強的可持續發展能力。事實上,任何一種事物都是有生命周期的,企業內各種要素都會不斷的發生變化,但有一樣東西是不會變的,那就是企業的“靈魂”——企業文化。能讓企業延續發展下去的就是這個企業的文化,包括它的精神、品牌。


  日本東京一家商工調查公司,發表的一份調查報告顯示,在日本超過100年的“長壽企業”有兩萬多家。在他們看來,這種罕見的現象只能用文化來解釋。一方面,日本的文化基因在企業經營者身上得到了代代相傳;另一方面,這些企業家的綿延不絕、對事業的專注和對傳統的尊重精神,又滲透到日本社會中成為文化的一部分。實際上,世界上的百年企業都有著某種始終堅持的文化和傳統,正是這種文化之魂,才造就了企業生命的延續。企業文化的本質就是企業的目標和員工的愿景相一致,勿需提醒,自覺踐行的精神支撐和價值取向。


  企業文化既是“老板文化”,也是“員工文化”。即企業文化是由老板的人品、人格決定的,好的企業文化一定是老板身體力行的、帶頭踐行的。與此同時,企業文化是企業員工在長期實踐中積累起來,并共同創造的精神財富,必須是企業員工共同認可的。


  讓我概括一下,“民生”是一個什么樣的企業。很簡單,就是“專業化、負責任”。九十年來,一直專注于制藥產業,并且非常具有責任感,講誠信。即使在各個不同的歷史時期,會提出不同的理念和口號,但“專業化、負責任”的基本點始終沒有改變,包括對產品、對質量、對社會、對客戶、對病人專注、負責的精神和態度始終沒有改變。


  企業傳承除了企業文化的傳承,還有一個就是接班人的問題,尤其是民營企業。很多企業家,都已到或快到退休年齡了,都面臨著這樣一個抉擇。


  選擇子女接班的顧慮有這樣幾個方面:一是子女沒有經歷過父輩艱苦奮斗的經歷,很難在文化理念上認同;二是子女的興趣愛好不同,不愿意接手父輩的事業,想做自己喜歡的事情;三是由于接受的教育背景不同,在管理理念和方法上存在很大差異。當然,還有員工的認同、社會的認同和業內的認同在短時間內無法取代等等諸多原因。


  說心里話,我不希望我的兒子來接班,我希望他自己開創出屬于他的新天地。但這現實嗎?也有人幫我出主意,把我在民生的股權出讓掉,或者集團整體上市,企業社會化以后就不存在誰接班的問題了……


  2012年,我帶著這些困惑,坦誠地征求各方面的意見,尤其是主要幾個股東的意見。結果集團整體上市他們都不贊同,認為子公司上市比較合適;其次,希望我兒子接班。為此,我利用董事會、股東會的機會,有關我兒子接班的計劃征求大家的意見,大家也認為這是最好的方法。


  我兒子1985年出生,第一次找他談的時候,我就告訴他:這是決定,不是征求意見;是責任,要勇于擔當;沒有為什么,因為你是我唯一的孩子。他身上有幾個方面的優點:一是平時不張揚,二是懂得尊重別人,三是喜歡做企業。


  當然,企業傳承還有制度和機制方面的安排。在機制方面,要把“分享激勵”作為企業的一種文化來建設、培育,最大限度調動和激發全體員工的積極性、創造性。


  我經常告誡自己,如果我總是退不下來,說明我很失敗,至少做企業并不能說成功。就像美國凱雷集團創始人大衛·魯賓斯坦所說的“一個人的成功,就是把喜歡的事做到滿意?!蔽业臐M意,就是應該在我退下來以后,企業仍然發展得很好,甚至更好!這樣才能說:我成功了!


■文/杭州民生醫藥控股集團有限公司董事長竺福江,本文由浙商全媒體記者陳抗根據作者在2015中信信托浙商財富管理論壇上的演講整理,攝/宋亮

摘自《浙商》雜志7月上


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